104人資學院 事業群協理 花梓馨
口述/花梓馨 採訪整理/黃鈺雲
在談企業與學校教育導入職能概念的重要性以前，必須先理解職能的意義。「職能」的定義很簡單，即「成功完成任務所需要具備的能力」，這裡面有兩個關鍵字，一個是「成功完成」，一個是「能力」。讓我們先談談「成功完成」，職能最原始的意義其實是一種標竿的概念，也就是說從組織行為上來看，一個人為什麼可以在一個組織中把事情做得很好，而且又過活得很開心？
人力資源管理的宗旨就是設法找出人與組織的適合性、人與工作的適合性；因此，在同樣的老闆、同樣的公司環境、同樣的工作內容下，為何會產生A的績效較好，B卻績效不佳，引起人資管理界的重視，進一步透過職能釐清並分析到底一個人具備什麼樣的成功關鍵因素，才能在組織中成為傑出表現者(Excellent performer)。
一個人的成功有很多因素，包含人格特質、價值觀等。根據研究調查指出，人格特質已被科學證明50％是由基因所決定，佛洛伊德(Sigmund Freud)也曾提出人的教養其實在6歲之前就底定的說法，由此可見，80％的人格特質在5、6歲之前就已經定型。因此，我經常強調，企業組織不應該試圖扭轉或改變一個員工的人格特質，反而應該著力於選擇人格特質符合職位需求的人，只要選對人，就成功一大半，這也為什麼企業在招募甄選時，必須運用人格特質測驗的重要原因。
但企業管理者希望在招募甄選時選對人，不能只憑難以被改變、無法管理的人格特質，還必須能具體明確地找出其他可以被管理的部分，這「可以被管理的部分」就是我先前談到的第二個關鍵字──「能力」。能力包括：行為跟態度。這是可以被管理的，雖然我們不能改變一個人的人格，但我們可以改變一個人的行為與態度。當我們找出傑出表現者的行為與態度後，再把這些關鍵因素透過學習與教育轉移至其他人身上，藉此有效提升組織整體績效，這也是導入職能的精髓所在。
職能幫助企業定義「人才規格」
職能若要被有效運用，最基本的是，必須轉化成「人才規格」的概念運用在人資管理上。換句話說，透過「人才規格」，等於是在量身訂做未來人才。
舉例來說，很多企業主搞不清楚職位的人才需求是什麼，只是拼命開一堆訓練課程。例如：當企業老闆告訴人資單位，他覺得公司主管管理能力不好，要求人資長解決這個問題時，我想90％的人資長第一時間會開始尋找、開辦相關訓練課程。不過，在實務上，當人資長針對這個議題向我提出諮詢時，我的第一個步驟會是：釐清該企業的主管管理能力是什麼？
因為管理跟領導能力是廣泛的概念，究竟是團隊建立能力不好，還是不懂得激勵他人？抑或是工作指導有問題，或績效管理有問題？如果企業連最基本的問題都沒有釐清，即使透過教育訓練，也難以發揮提升管理能力的成效。此時，職能就是最好的工具，幫助組織清楚定義人力規格。但人才規格不是矇著頭做，必須透過某一些科學方法聚焦關鍵，例如透過訪談、行為觀察，或是問卷評量等有根據的標準，如此定義下來的人才規格才有價值與意義。
過往的企業訓練發展很簡陋，只是詢問主管看法就開訓練辦課程，而沒有實際驗證人才真正的需求。但如能將職能導入訓練發展，則能帶來兩個好處：
一、讓大家更能有事實證明依據去了解這個人的學用落差是什麼，例如： 360度回饋、行為考核，或心理測驗等工具，了解這個人的現況跟企業期待他的目標距離到底多大，才能對症下藥。
二、讓員工知道他在這個位置上的能力指標，以及他目前現況評估如何，再進一步送員工去上適合的課程，幫助員工變成傑出表現者，甚至是未來應該具備哪些能力指標，可以提早知道、提早做準備。
企業落實職能 從招募與訓練開始
台灣企業導入職能運用已有20幾年，然後至今仍有很大的改善空間，主要原因有二：1.坊間管顧公司，只負責推課、導入職能，卻只給魚吃而沒教企業怎麼釣魚。2.企業人資單位很多時候忘了一件事，導入職能不是一個專案，推動以職能為基礎的人力資源管理屬於組織變革，是不斷適應調整的過程，後續有很多事情需要人資單位持續推展，不應在專案結束就終止。此外，很多人資單位職能的觀念不清楚或不正確，舉例來說，我就遇過一間號稱導入職能的企業，在招募甄選時運用的測評工具卻是「九型人格」，跟職能一點關係都沒有；在訓練發展上，也常遇到一個有趣的問題，那就是訓練課程並非以職能為分類，而是仍以傳統的職務為分類基準。
因此，我常說，導入職能概念是一回事，在人力資源管理中落實職能概念又是另一回事。企業不能僅憑片段專案式導入，需要連續的、全盤的考慮，並連結至選訓預留各項實務上。
所以在此建議，企業若要導入職能，可先從招募甄選與教育訓練開始，台灣有很多企業在招募甄選以及教育訓練層面上做得非常完善，值得借鏡學習，例如：A公司將主管面談職能課程列為主管晉升必修課程，也就是說確實是有遵循職能在面談上的要求，主管必須具備如何正確面試員工的能力；B公司則是教育訓練層面上的標竿，他們很用心在做，運用測評工具確認一個員工應該上什麼課、看什麼書、用什麼工作現場訓練？很清楚地列出來。
等到招募甄選與教育訓練制度能夠成熟運用職能概念，再將績效管理掛進去。因為，在績效管理中運用職能概念難度較高，績效管理分數的評核，如果以績效為基準跟以職能為基準，會發現有很大的落差，畢竟一個主管在評核員工表現時，如果單純從教育訓練角度看部屬，會比較寬鬆；但如果從業績角度，就會比較嚴格，因為部屬業績好，他相對比較輕鬆。
學界職能教育 階段性完備軟硬實力
除了企業面，談職能、人才管理，進而分析台灣競爭力，就不得不關注到學校教育的層面。
我常問現在大三的學生，將來要做什麼？大部分的人給我的答案是：不知道。這是一個很嚴重的問題，很多人只是剛好選到了現在的科系，並非他真正的興趣，但如果你問他的興趣，他自己也很茫然。所以政府或學校應該從源頭開始去協助學生。我們要做的第一件事是，從高三到大四，每個學年給予他們應有的階段性指導。
首先，高三時候進入大學前這個階段，性格已經發展臻於成熟不會改變，但性格會決定某個人從事哪一種行業快不快樂，有沒有適性發展。因此，高三或大一時，學校應該協助學生了解他的人格特質，幫助他選擇適合的科系取向。
到了大二，此時大部分的學生已找到方向，如果按職能觀點，應該教給他們未來求生技能，包括軟硬實力。某些職能是不管做什麼工作都必備的，比方說團隊合作、溝通能力、工作熱忱、誠信正直，一定可以抓出哪些是職場必備職能，甚至也可透過測評工具去了解學生現在跟企業要的差距有多少？學校應該跟企業合作也好、自己開課也好，教導學生這些實務能力。
至於大三時，學生大致上已透過性格找到方向也培養職場某些必備能力，已經很清楚未來可能想要做什麼工作。再以職能觀點來看，每一個職務有它應該具備的職能，例如：以業務來說，印象塑造能力、影響他人職能、人脈建立職能等很重要，那應該要依職務類別去開相關課程；到了大四，應該開始提供多元實習的機會，學生透過實習去體驗經歷過去在學校所學到的軟實力與硬實力。
階段性地透過職能概念，完備學生的軟硬實力，等到畢業時，就業的門票則能掌握在自己的手中。
不論是企業或學校層面皆扮演培育台灣人才競爭力的重要角色，從職能觀點出發、深耕，才能定義出人才需求標準，打造未來人才。
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